不忘初心 承梦前行 谱写山东电建融合转型发展新篇章 -pg娱乐电子游戏平台

    历史的车轮滚滚向前，时常会在一些日子留下特殊印记，给人以方向的指引和前行的动力。12月22日，对于山东电建人而言，就是这样一个非同寻常的日子，它不仅铭刻在山东电建的发展史册上，更深深镌刻在每一个山东电建人心头。

    2016年12月22日，在深化国有企业改革的大背景下，集团统揽全局，乘势决策，对山东电建，宁夏电建、四川二建、四川三建实施“1 3”战略重组，集团内跨地域最广，涉及企业、员工最多的整合方案就此落定。逝者如斯夫，不舍昼夜，却带不走七百多个日夜山东电建人时不我待，只争朝夕的奋斗历程。两年来，在集团公司的坚强领导下，公司党委团结带领鲁、川、宁三地四千多名“山东电建人”夯基垒台、攻坚克难，蹄疾步稳、砥砺奋进，在新的历史阶段谱写出企业融合转型发展的华彩篇章。

先谋于局——绘就蓝图明方略 深度调整聚合力

    战略引领，谋划全局启征程。在重组整合之初，面对复杂严峻的内外部形势，公司察大势，绘蓝图，谋大局，确立了“全球发展、同心多元、转型升级、国际一流”的发展战略，明确了建设国际一流工程公司的战略目标。着眼持续发展，调整业务结构，优化资源配置，强化中东、中亚、非洲和东南亚四大国际区域公司职能定位，组建基础设施、送变电、新能源、节能环保四大专业公司，统筹国际、国内两个市场，点燃传统业务、转型业务两具引擎，开启了由纯管理型国际工程平台公司向实体经营型国际工程公司迈进的改革发展新征程。

    多措并举，强化融合重实效。整合伊始，面对三省四地，文化理念各异，发展情况不同的四家企业，如何做好“1 3>4”这道发展命题，成为摆在公司面前的紧要课题。为此，公司以战略思维谋全局，以辩证思维解矛盾，多管齐下，打出改革发展组合拳。

    ——二次整合调结构。为彻底解决四川片区两家所属企业业务板块交叠、资源配置重复的同质化矛盾，以及管理成本高企、市场竞争力偏弱等转型升级能力不足的共性问题，公司反复酝酿，科学施策，于2017年6月29日，对两家企业实施二次重组，成立中国电建集团四川工程有限公司，使其整体资源配置效率显著提高，区域业务布局明显优化，综合实力、市场竞争力大幅提升，步入健康良性发展轨道。

    ——班子建设添动能。企业持续向好发展，离不开优秀领导班子的引航掌舵。重组整合后，出于统一发展思路，同步发展理念的迫切需要，公司深远谋划，抓住关键，在所属企业班子建设上下足功夫，一系列重大干部调整方案相继实施：公司副总经理、副总师分赴四川公司、宁夏公司，兼任企业党委书记，担负起两家所属企业经营改革发展重任；公司副总师与所属企业班子副职间纵向交流达8人次；所属企业班子横向互调、提拔任用达7人次。一系列精心设计的干部调整方案的实施，使得所属企业领导班子在年龄结构、知识结构、专业结构以及整体的能力素质上实现明显提升，迸发出改革的新活力和发展的新动能。公司对所属企业管控实现有效强化的同时，整体凝聚力、向心力显著提升，上下齐心，干事创业的发展合力显著增强。

    ——管理融合聚内力。为了进一步将融合推向深入，公司抓住主要矛盾，明确主攻方向，提出“五个一”发展理念，即：“一盘棋”的战略发展格局；“一本账”的经营管理体系；“一体化”的业务协同体系；“一键式”的全球办公协同；“一条心”的整体发展共识。两年来，在这一理念的带动引领下，公司上下基本实现全区域统筹，全方位联动，握指成拳，初步显现出同频共振、合拍共鸣的攻坚合力！

后谋于域——精准发力谋发展 转型升级聚动能

    优势带动，国际市场展宏图。作为国内最早走向国际市场的电力工程企业，山东电建“sepco”品牌在国际市场具有较高的知名度和认可度，面对子企业国际市场开发履约经验整体严重不足的现状，公司不忘整合初心，充分利用“sepco”品牌优势，发力深耕国际市场，全力将品牌优势转化为子企业进入国际市场的强大助推。两年来，子企业已逐渐参与到公司在建国际项目实施全过程，国际市场适应能力逐步增强，履约能力、国际业务资源属地化管理能力显著提升，国际化视野彻底打开，国际施工总承包、专业承包能力正在形成，成为公司“全球发展”战略的有力支撑。与此同时，公司不懈努力，进一步发力国际市场，成功签约沙特萨拉曼国王国际综合港务设施项目，合同额逾30亿美元，成为集团成立以来签约的最大现汇项目；以在建的沙特mgs项目为依托，持续发力国际油气炼化市场，先后在埃及、伊拉克等国签订项目合同额逾40亿美元；锁定并储备了坦桑尼亚、孟加拉、缅甸等国多个重大项目；伊拉克、沙特、蒙古等国家十多个重点项目也在持续跟进中。未来，国际业务对公司高质量发展的支撑作用以及对子企业升级发展的带动作用将愈发显著。

    统筹推进，国内市场迎跨越。按照集团“打造具有国际国内市场开拓能力的经营实体”这一重组整合原则，公司以转型升级为要求，加大国内市场统筹力度，充分整合三地优势资源，实现有效战略协同，形成“整体策划、高层推动、逐级跟进”的立体化营销体系；帮助所属企业加强自身能力建设，突破市场准入瓶颈，成功推开以epc、ppp为代表的高端市场大门，实现业务模式由低端施工向全产业链一体化的突破转型，获得了更为广阔的发展空间。两年来，不断增强的市场开发合力为公司国内市场开发斩获丰硕成果，先后签约基础设施、新能源、垃圾发电和生物质发电项目累计合同额逾105亿元，锁定并储备项目逾100亿元。两年间，公司成功获取石油化工总承包壹级资质，一举填补集团公司该项资质的空白，为进一步拓展国内油气化工业务创造了有利条件；承建的四川白马600mw cfb示范电站荣获由国务院颁发的我国科技领域最高奖项——国家科学技术进步一等奖殊荣，进一步扩大了公司在国内市场的品牌知名度和影响力。

    完善体系，强化经营促提升。重组整合以来，公司不断加强体系化建设，全面统筹财务资金、经管管理、风险管控工作，取得了积极成效。财务资金方面，全面推广运行资金管理信息系统，提高资金集约化程度；利用整体优势在资金融通、银行授信方面提供全方位支持，破解了所属企业资金短缺难题。经营管理方面，加强经营活动分析，常态化开展经营督导，大力推进“两金压降”，所属企业经营意识、经营能力显著增强。风险管控方面，持续加强重大风险管控督导力度，大力压降风险资产，成功释放gmr项目保函冻结资金7.16亿元，保函止付顺利完成展期，通过法律手段在国内外项目合同纠纷、仲裁申诉中挽回损失共计约2.1亿元；督导协助所属企业清收欠款3.17亿元。一系列切实举措有效提高了资金利用效率，增强了经营管理能力，卸下了重大风险包袱，在助力公司整体管理提升的同时，帮助所属企业实现综合竞争力和发展质量的显著提高。两年来，在公司的引领、激活、带动下，宁夏公司市场规模不断突破，各项主要生产经营指标连年攀升，达到历史最好水平；四川公司在消化合同条件较差的原有项目的同时，发力特色业务培育，新签项目质量明显提高，发展基础逐步改善，展现出触底反弹的发展态势。

    强化管控，履约能力上台阶。近年来，山东电建充分顺应改革发展大势，适应市场发展需要，通过自主执行项目履约，积累了一定的项目管理经验，实现了由签约主体向履约主体的彻底转变。重组整合以来，面对项目管理的新要求，公司建机制，出政策，着力项目管控体系建设，针对国内外不同项目类型，完善项目管理的组织、流程、制度体系，建立了覆盖项目履约全过程，涵盖进度、安全、质量、成本全要素的标准化体系。通过外引内培，建立起一支项目履约专业化管理团队。同时，公司不断加强项目管控体系信息化建设，全面推广erp、prp系统应用，建立起以进度为主线、成本为核心的工程项目全生命周期管理体系。公司沙特mgs一期项目荣获美国建筑业协会“cii执行奖”；神华宁东煤制油项目荣获“全国化学工业优质工程奖”；沙特mgs一期燃气增压站项目、越南沿海三期2×622mw燃煤电站项目、成都市万兴环保发电厂项目、洛阳市生活垃圾综合处理园区垃圾焚烧发电项目荣获“2018年度中国电建优质工程奖”，获奖数量在集团公司电工板块企业中位列第一，公司的履约能力在实践中得到检验提升，品牌形象在认可中实现彰显升华。

    优化结构，队伍建设显成效。万山磅礴必有主峰，龙衮九章但挚一领。“人”作为企业竞争力的核心，是企业改革发展的关键。两年来，公司坚持“政治坚定、业绩突出、敢于担当、作风硬朗、群众认可”的用人导向，加强干部队伍的选用和动态管理，强化中层干部年度业绩考评，建立起科学的干部选用、退出机制。在企业发展需要的人才上做加法，在不适应企业发展需要、消极懈怠的人身上做减法，加减之间构筑起更加适应企业改革发展需要的队伍体系。两年来，公司不断加大从所属企业选人用人力度，先后有35人从子企业充实到公司总部，其中13人进入中层干部队伍，逐步实现了总部管理资源配备与企业发展战略、现有规模的科学匹配。两年来，公司累计招聘引进应届毕业生和社会成熟人才562人，依法依规清理不在岗人员160人，职工人数由重组整合之初的3603人降低为3529人，从业人员由4488人降低至3618人；突出国际优先战略导向，建立国际人才考核评价体系，引导员工向国际化、复合型方向发展。职工队伍的年龄结构、专业构成明显优化，能力素质、精神面貌显著提升，企业内充盈着朝气蓬勃、锐意进取的积极氛围。

    和衷共济，文化融合聚人心。“一流企业管文化”。重组整合之初，公司就敏锐意识到，用共同的文化凝心聚力，用共同的愿景鼓舞人心是公司融合发展的必由之路。大地域跨度造就的“齐鲁文化”、“巴蜀文化”、“塞上文化”，看似别具一格，难以糅合，实则同属中华优秀传统文化分支，具有共同的价值追求和精神特质。在过去数十年的发展历程中，山东电建及所属企业虽然积淀了各具特色的文化品格，却也有着共同的文化基因、行业属性和时代印记，这其中蕴含着新的山东电建文化内涵和核心价值理念。2018年，公司追寻企业发展脉络，深挖pg娱乐电子游戏平台的文化内核，三地联动，全员参与，萃文化之精魂，炼精神之内核，凝就“山海文化”这一厚重pg娱乐电子游戏平台的文化主题，寓意山东电建人始终以山一样的厚重品格、海一样的博大胸怀服务客户，奉献社会。而这一文化主题所衍生出的“自强不息、追求卓越”的企业精神也将继续在新的历史方位换发新光彩，迸发新动能，为公司建设高绩效国际一流工程企业保驾护航！

    拼搏奉献，党建带动谱赞歌。两年来，公司党委深入学习贯彻党的十八大、十九大精神，坚持党要管党、从严治党，积极融入中心、服务大局，党委政治核心作用更加凸显，党风廉政和反腐败工作深入推进，审计监督作用有效发挥，群团桥梁纽带作用不断增强，为公司改革发展提供了坚强的政治保障。两年来，公司坚持以党建团结人、激励人、塑造人，党员队伍整体素质明显提升，先锋模范作用显著发挥，在他们的强力带动下，从巴山楚水到塞北戈壁，从苍茫大海到冰天雪地，从华夏大地到异国他乡，山东电建人舍小为大，同心同德，用苦干实干、精益求精的精神力量谱写出一曲又一曲拼搏奉献、追求卓越的铁军赞歌，赢得了来自海内外业主的高度赞誉。两年来，公司多人次荣获国家级、省级以及集团公司级“五一劳动奖章”“工人先锋号”“青年文明号”“先进工作者”“十佳奉献人物”“优秀项目经理”“技能大师”等重量级荣誉称号，勇担当、创价值、当榜样，与企业共同成长已经成为山东电建人的共同追求。

面向未来——击鼓催征再出发 与时俱进立潮头 

    找准坐标，谋划未来明路径。“我要到哪里去？”如今，公司转型升级已进入攻坚期，正如我们所预见的那样，改革不会一马平川，顺风顺水，时代也没有给我们留下任何退路，但是山东电建人也从不缺乏“啃硬骨头”的决心和能力。站在新的历史节点，山东电建将继续坚持既定发展战略，坚持一个中心、两场并举、三个导向、四轮驱动、五化建设的“12345”工作主线，即以推进高质量发展为中心；坚持重点拓展国际市场，兼顾发展国内市场；坚持战略导向、问题导向和市场导向的有机结合；深耕布局电力能源、油气化工、基础设施、节能环保四大核心业务板块；全面推进全球化布局、差异化竞争、专业化运营、精益化管理、一体化发展五项建设。

    抓住关键，能力建设强核心。能力建设就是核心竞争力的建设。今后几年，公司将始终以能力建设为致胜法宝，积极应对瞬息万变的市场形势，向管理能力、功能性能力和技术能力提升要发展，不断筑牢可持续发展根基。

    ——管理提升夯基础。按照“业务国际化、专业一体化、项目规模化”的管控要求，全面提速管理体系升级，推进管理职能深化、业务流程优化，建立运转顺畅、规范有序的管控体系；持续加强总部能力建设，提高管控效能，加强各职能和业务领域的全面统筹，打造精干高效的运营管控型总部。

    ——功能拓展促转型。按照“向上游拓展、向下游延伸”的原则，强化产业链一体化能力。大力充实公司设计管理力量，突出强化项目咨询、设计、策划能力；组建调试运行公司、检修维护公司等专业化公司，打通全产业链，实现一体化发展。

    ——技术升级铸优势。以数字化、智能化、绿色化为导向，围绕转型业务大力推进科技创新。前瞻性发展核心业务关键技术；在基础设施、节能环保、油气化工等转型业务上加强创新投入，积累技术能力，带动业务升级；做好创新体系搭建，储备转型业务人才，建立技术比较优势，带动企业转型升级。

    檐外江水，滚滚东流，淘去两年峥嵘岁月。

    这两年，是深度融合、破冰除障的两年。

    这两年，是深化改革、积厚成势的两年。

    这两年，是人心思变、砥砺奋进的两年。

    这两年，是勾勒路径、擎画未来的两年……

    回望过去，我们踏石留印，抓铁有痕；展望未来，我们意气风发，斗志昂扬！

    梦在心头，舵在手中，山东电建人必将不忘整合初心，承梦不懈前行，以克难奋进的勇气、敢为人先的锐气、走在前列的志气、苦干实干的意气努力将公司打造成为国家“一带一路”建设的骨干企业、集团国际经营的领军企业，以及具有一体化服务能力、多元化发展能力的高绩效国际一流工程公司。在新时代，汇聚起山东电建儿女磅礴伟力，开启企业发展新纪元，续写sepco壮美新华章！